Đồ họa: Hà My
“Hàng năm, trong tiệc sinh nhật công ty, các ông chủ VNG luôn nói với nhau một câu: ‘Ơn Chúa, chúng ta sống sót thêm một năm nữa’”, ông Lê Hồng Minh – CEO VNG – chia sẻ tại Diễn đàn Quỹ đầu tư đổi mới sáng tạo Việt Nam (Hội nghị thượng đỉnh liên doanh Việt Nam) 2023.
Sự kiện do Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc gia (NIC), Bộ Kế hoạch và Đầu tư, phối hợp với Quỹ Golden Gate Ventures tổ chức, với chủ đề “Đổi mới vượt qua thách thức: Chiến lược chuyển đổi cho nam giới Việt Nam”.
Được yêu cầu chia sẻ câu chuyện thành công, CEO VNG lặp lại từ “sống sót”. Anh đã chia sẻ 3 bài học sinh tồn của VNG trong 3 câu chuyện, chúng tôi xin trích lại một phần bên dưới.
Bài 1: Nhảy vào làn sóng công nghệ ngay từ khi còn nhỏ
Năm 2003, khi tôi còn là chủ một quán cà phê Internet, hồi đó người ta chơi game rất nhiều. Một ngày nọ, tôi nhận thấy tất cả khách hàng trong quán đều chơi cùng một trò chơi – MU Online, một trong những trò chơi trực tuyến đầu tiên rất phổ biến ở Việt Nam vào thời điểm đó. Tôi chợt nghĩ: Nếu mọi người trong cùng một quán Internet đều chơi cùng một trò chơi thì có lẽ mọi người ở Việt Nam cũng sẽ chơi trò chơi này.
Đó là câu chuyện ra đời của VNG và tôi đã gặp Raymond Tan (Giám đốc tài chính – Phóng viên VNG).
Chúng tôi đã rất may mắn. Đó là những năm Internet trên PC (máy tính cá nhân – PV) bùng nổ. Thành thật mà nói, trong 5-7 năm tiếp theo, dù chúng tôi làm game gì, dù tệ đến đâu, chúng tôi vẫn có rất nhiều người dùng.
Rõ ràng điều quan trọng là phải theo kịp làn sóng công nghệ ngay từ đầu.
Chúng ta tiếp tục gặp may mắn với làn sóng điện thoại di động. Khi Apple ra mắt iPhone vào năm 2008, giá điện thoại vẫn còn khá cao và khó tiếp cận người dân Việt Nam. Cuối năm 2011, chúng tôi có cuộc gặp với Samsung. Họ giới thiệu điện thoại thông minh Android giá rẻ vào thị trường Việt Nam và yêu cầu chúng tôi phát triển một số ứng dụng như âm nhạc và một số ứng dụng khác.
Điện thoại thông minh giá rẻ? Khi đó, chúng tôi nhận ra rằng chỉ vài năm nữa thôi, mọi người dân Việt Nam sẽ có thể sử dụng điện thoại thông minh.
Đầu năm 2012, chúng tôi dồn toàn bộ nguồn lực của công ty vào việc phát triển các ứng dụng trên điện thoại thông minh như Zalo và nhiều ứng dụng khác. Không cần KPI cho sản phẩm PC, chỉ dành cho thiết bị di động! Thật may mắn, vì 2012 là năm thành công nhất của VNG về mặt sản phẩm dành cho PC nên dòng sản phẩm này lại xuống dốc.
Kế hoạch 1441, 2332 của VNG và bài học số 2: Đặt mục tiêu siêu đơn giản
Chúng ta có xu hướng đặt ra những mục tiêu rất đơn giản cho công ty. Chúng tôi tin rằng nếu có quá nhiều mục tiêu, mọi người sẽ khó hiểu được mục tiêu nào là quan trọng, cách tập trung vào chúng và cần dành bao nhiêu nguồn lực cho chúng.
Năm 2008, khoảng 2, 3 năm sau khi tung ra sản phẩm đầu tiên, đội ngũ lãnh đạo công ty đã ngồi lại với nhau. Khi đó, Việt Nam có chưa đầy 10 triệu người dùng Internet, và để thành công trong lĩnh vực Internet, chúng ta phải có lượng khách hàng rất lớn. Chúng tôi đặt mục tiêu là 1441, nghĩa là đến năm 2014, chúng tôi muốn có 41 triệu người dùng.
Chúng tôi đã cho ra mắt nhiều sản phẩm Internet, trong đó có Zalo. Chúng ta đã không đạt được mục tiêu này vào năm 2014, tức là muộn 1 năm.
Theo truyền thống, sau mục tiêu 1441, chúng tôi ngồi lại và suy nghĩ xem nên đặt mục tiêu nào tiếp theo. OK, chúng ta cần tiếp tục tập trung kinh doanh vào người dùng và chúng ta đã đặt mục tiêu 2.332 5 năm trước, tức là đạt 320 triệu người dùng vào năm 2023. Con số 320 triệu người dùng này nhiều hơn dân số nước ta, nghĩa là chúng tôi phải tung ra sản phẩm mới và vươn ra ngoài Việt Nam.
Đến nay, chúng tôi mới chỉ đạt được khoảng 150 triệu người dùng, vẫn còn một chặng đường dài phía trước. Nhưng tôi nghĩ một biện pháp đơn giản sẽ giúp chúng ta tiếp tục thử thách bản thân.
Bài 3: Ăn nhiều vào!
Trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh, ăn uống quá nhiều là chuyện hết sức bình thường. Chúng ta không thể có kết quả lớn nếu không dám mạo hiểm.
Và trong hầu hết những việc chúng ta làm, chúng ta phải tự hỏi mình, chúng ta đang gặp phải những rủi ro gì? Liệu chúng ta có chấp nhận rủi ro đó không? Và điều gì khiến chúng ta sợ hãi?
Khi ký giấy phép đầu tiên cho một tựa game tại Việt Nam – Huyền thoại võ thuật vào năm 2004, giá trị hợp đồng là 160 nghìn USD. Khi đó, VNG chỉ có khoảng 60 nghìn USD trong ngân hàng. Tôi chỉ thương lượng một điều khoản – khoản đặt cọc đầu tiên, thường là 50% giá trị hợp đồng, hoặc 80 nghìn USD, giảm xuống còn 50 nghìn USD.
Vâng, công ty mới thành lập được 1 tháng, chúng tôi đã ký hợp đồng và còn đúng 10 nghìn USD trong ngân hàng! Được rồi, hãy bắt đầu kiếm tiền! Khi đó, mọi người trong công ty đều sợ thất bại. Và tôi nói với họ, điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là chúng ta mất tiền, phải không?
Hiện nay, khi có nhiều người hỏi về kế hoạch IPO trên thị trường quốc tế, có một điều tôi có thể nói là tôi thực sự rất lo sợ. Điều này sẽ đi kèm với những rủi ro đáng kể như nguy cơ thất bại và không thể đạt được mục tiêu mong muốn.
Một điều nữa tôi luôn thắc mắc là làm thế nào để VNG thực sự tập trung vào AI, bởi vì chúng tôi có rất nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau. Và thực sự rất khó để yêu cầu từ bỏ rất nhiều thứ để trở thành một công ty AI.
Chúng tôi đã đổ một lượng tài chính đáng kể vào dự án này, hy vọng chúng tôi không chết vì nó. Cứ chờ xem!
Link nguồn: https://cafef.vn/ceo-le-hong-minh-ke-ve-3-bai-hoc-sinh-ton-cua-vng-trong-gan-2-thap-ky-dat-muc-tieu-sieu-don-gian-va-lieu-an-nhieu-188231102081410854.chn
